Podczas rozmów z kadrą zarządzającą czy pracownikami HR często pojawia się pytanie, co zrobić aby zachęcić pracowników do udziału w ankietach pracowniczych, dlaczego nie chcą podzielić się swoimi spostrzeżeniami skoro ankiety są anonimowe. W trakcie postepowań wyjaśniających możemy usłyszeć od pracowników, że pewne nieprawidłowości mają miejsce od lat, ale dotychczas nikt tego nie zgłaszał. Zjawisko to nazywane jest ciszą organizacyjną lub milczeniem organizacyjnym. Przyglądnijmy się zatem, czym jest cisza organizacyjna i gdzie powinniśmy upatrywać jej źródeł.

Milczenie pomimo braku wypowiadanych słów jest jednym ze sposobów komunikowania się -  ludzie mogą przestać mówić, ale nie mogą przestać się ze sobą komunikować (P.Watzlawick).

Za pośrednictwem milczenia możemy komunikować różne stany wewnętrzne, emocje, myśli. Dla interpretacji treści milczenia niezbędny jest jednak kontekst, w którym ma ono miejsce. Przenosząc to na kontekst organizacyjny, możemy zastanawiać się co przez milczenie chcą nam powiedzieć pracownicy?

W kontekście organizacji, milczenie rozumiane jest jako decyzja o powstrzymaniu się od zabierania głosu w sytuacji obserwowanych nieprawidłowości mających miejsce
w organizacji lub wtedy, gdy istnieje możliwość wprowadzenia zmian korzystnych dla organizacji.

Milczenie jest formą odmowy uczestnictwa w organizacji w celu realizacji wartości, które są ważne dla jednostki. Pracownik zachowujący milczenie w ten sposób rezygnuje
z wpływu na niepożądaną sytuację. Milczenie w organizacji może stanowić przejaw manifestacji niewiary w możliwości dokonania zmiany, która powoduje niechęć do podejmowania działań naprawczych.

Badania wykazały, że pracownicy milczą w pracy z obawy, że zabranie głosu może mieć negatywny wpływ na ich karierę, zaszkodzić relacjom z innymi lub doprowadzić do tego, że przełożeni lub koledzy uznają ich za "sprawiających kłopoty".

Oprócz milczenia, które wynika ze strachu, pracownicy wstrzymują się z wyrażaniem swoich poglądów, ponieważ uważają, że zabranie głosu nie spowoduje zmiany, a potencjalni odbiorcy nie reagują lub nie są zainteresowani daną kwestią.

Pracownicy zatajają swoje poglądy, aby chronić lub nie zawstydzać swoich przełożonych, kolegów lub określonej grupy. Milczenie prospołeczne różni się od poprzednich rodzajów milczenia tym, że towarzyszą mu pozytywne emocje i zamiar przynoszenia korzyści innym. Nie wyklucza jednak negatywnych emocji, takich jak wstyd, smutek i strach.

Czwarty typ milczenia, to milczenie oportunistyczne i jest oparte na egoistycznych motywach, takich jak chęć ochrony przewagi wiedzy lub uniknięcia dodatkowego obciążenia pracą.

Milczenie organizacyjne może mieć charakter destrukcyjny zarówno dla organizacji jak również dla jednostki, takich jak: stres, brak satysfakcji z pracy, cynizm. Skutkuje to spadkiem zaangażowania w funkcjonowanie organizacji, nieporozumienia wśród pracowników, zakłócenia w organizacyjnym uczeniu się co przekłada się na spadek efektywności i obniżenie obrotów firmy.

W kolejnych publikacjach omówię negatywne konsekwencje milczenia oraz sposoby jego przełamywania.

Organizacje, które myślą o sukcesie w nowoczesnej gospodarce, gdy tak wiele zależy od innowacyjności, kreatywności, muszą przyciągnąć i zatrzymać utalentowanych pracowników. Jednak to nie jest wystarczające. Pracodawcy muszą stworzyć swoim utalentowanym pracownikom takie warunki, aby chcieli dzielić się swoimi pomysłami i spostrzeżeniami. Tradycyjna kultura dopasowywania się i podążania za sobą oznacza zgubę w gospodarce opartej na wiedzy. Sukces wymaga ciągłego napływu nowych pomysłów, nowych wyzwań i krytycznego myślenia, a miejsce pracy nie może tłumić, uciszać, ośmieszać ani zastraszać swoich pracowników. Nie każdy pomysł jest dobry, a różnica zdań może spowolnić bieg wydarzeń, ale rozmowa o tym jest niezbędną częścią procesu twórczego. Ludzie muszą mieć prawo do wypowiadania w połowie niedokończonych myśli, zadawania pytań i burzy mózgów; to tworzy kulturę, w której drobna wpadka lub chwilowy błąd nie stanowią większego problemu, a rzeczywiste błędy są brane pod uwagę i poprawiane, co zwiększa szanse, że następny pomysł może być przełomowy.

Bezpieczeństwo psychologicznego może być rozumiane jako atmosfera, w której ludzie w sposób komfortowy wyrażają swoje myśli, wątpliwości, błędy, jednocześnie nie obawiają się zawstydzenia lub kary. Towarzyszy im poczucie pewności, że mogą mówić co myślą, być sobą i nie zostaną zawstydzeni czy zignorowani. To co należy wyraźnie podkreślić, bezpieczeństwo psychologiczne to nie ochrona przed ponoszeniem odpowiedzialności. W miejscu pracy, gdzie ludzie czują się bezpiecznie, wiedzą że mogą popełniać błędy, ale wiedzą również że mogą otrzymać informacje zwrotną, że ich praca nie spełnia oczekiwań albo że mogą zostać zwolnieni na skutek zmian w branży. Mimo to, lęk nie powstrzymuje pracowników przed odkrywaniem kim są.

Badani pokazują, że gdy bezpieczeństwo psychologiczne jest wysokie, ludzie przyjmują na siebie większą odpowiedzialność oraz podejmują większy wysiłek zarówno w uczenie się jak i rozwiązywaniu problemów. W przypadku gdy poziom bezpieczeństwa psychologicznego jest niski, człowiek zamyka się, skupiając swoją energię na zarządzaniu ryzykiem, uniknięciu bólu i przetrwaniu.

Sonda Gallupa w 2017 roku wskazała, że tylko 3 na 10 pracowników zgadza się ze stwierdzeniem, że jego zdanie w miejscu pracy ma znaczenie. Gallup wyliczył, że zmieniając ten wskaźnik do 6 na 10 pracowników, organizacja może osiągnąć 27% redukcję rotacji, 40% redukcję wypadków i 12 % wzrost wydajności. Badani te wskazują na duże znaczenie bezpieczeństwa psychologiczne w miejscu pracy. Jeśli liderzy chcą wyzwalać talenty pracowników, zespołów, muszą pielęgnować bezpieczeństwo psychologiczne w miejscu pracy, gdzie pracownicy będą czuć się swobodnie mówiąc o swoich pomysłach, wątpliwościach, dzieląc się swoim doświadczeniem, informacjami oraz zgłaszać popełnione błędy.

Google's "People Analytics Unit" przeprowadził badanie podłużne, w wyniku, którego stwierdzono, że bezpieczeństwo psychologiczne było najważniejszą cechą zespołów o wysokiej wydajności. Również wyniki metaanalizy 117 badań (z udziałem ponad 22 000 osób) w ramach psychologii organizacji wskazują, że bezpieczeństwo psychologiczne miało pozytywny wpływ zarówno na poziomie indywidualnym, jak i grupowym, w obszarze komunikacji, zaangażowania w pracę, wykonania zadania i satysfakcji. Przyczyn tych korzystnych efektów dopatruje się w fakcie, że bezpieczeństwo psychologiczne pozwala członkom grupy zarówno szukać i przekazywać szczere informacje zwrotne, współpracować, wyrażać opinie i eksperymentować z nowymi pomysłami w stosunku do istniejących podejść.